速加网提到, 所谓“非标”, 是指装备制造企业或者供应厂商, 依据客户的特殊要求以及期望, 向客户提供尚未标准化的产品, 或者是在已有标准化产品的基础上进行特殊设计的定制产品因此依照国际上通用的会计准则以及PMBOK等理论和方法, 去分析多品种小批量非标准生产成本管理的特点还得研究其特点, 进而提出能够有效解决装备制造企业非标订单项目成本管理的具体方法。
一、非标订单项目成本管理存在的问题
大多数非标订单项目有着多品种的属性, 呈现小批量的状况, 具备长周期的特性, 还有短交期的情况, 而且是高价值的, 却又是低利润的, 存在定制化的情形, 属于非标准类型并且变化快速。产品的设计呈现典型的临时性这一项目特征, , 生产同样具备临时性, 订单交付之际展现出一次性的项目显著特点, , 以此来看项目成本管理面临巨大难度。速加上依据加工非标零件积累下来的多年经验, , 因此而总结梳理常用的成本管理相关问题。
1、投标阶段 “拍脑袋”报价
面对激烈的市场竞争, 不少企业于投标阶段, 没有进行完整的成本估算, 或者来不及做全面的成本估算, 常常依据过往经验, 靠“拍脑袋”来报价进而投标, 如此存在巨大风险。
2、项目实施阶段没有项目预算和费用管控
企业在项目中标之后, 常常不会去制定项目预算以及成本基准, 有时候为了能够确保项目按时交付, 甚至会不顾一切代价, 致使项目成本处于无法控制的状态。
3、项目收尾阶段没有项目成本费用总结
项目完结之后, 基本上不会针对项目的经验教训予以总结, 没办法依照每个项目单独开展成本核算, 即便企业获取赢利, 也不清楚究竟是哪个项目作出的贡献, 哪个项目作出的贡献更为突出, 这属于典型的“大锅饭”情形, 如此这般的做法对企业持续改进以及提升起着不利作用。
二、非标订单成本管理问题产生的原因
从事非标零件加工的速加网, 一直以来, 要为大家去详细解析, 关于非标订单成本管理当中, 常见问题的产生原因。
1、产品品种多
装备制造企业在相对较短的时间段里, 怎么都无法大批量去生产同一种产品了, 因为市场竞争实在太激烈。企业唯有于已有标准化产品的根基之上, 产出能满足客户个性化需求的那些定制产品, 才可于市场里站稳脚跟。
第一个讲述的特点是“多品种”, 它属于非标订单。通常情况下, 装备制造企业为了去适应客户那一个个的个性需求, 会对应地开发些各式各样形式的产品。因为所开发产品多属于多样品种类型, 继而也就必定会致使原材料的品种以及相应那些规格范畴变得繁杂。“原材料品种多”这个要素, 和“交付期间短、资金周转速度快又迅速”这些特点融合在一起, 这无疑是增加了非标订单项目材料成本管理方面的难度。
2、产品数量少
一般而言, 生产有着非标性质的那些订单往往采用小批量生产。小批量所意味着的是, 产品件数比较少, 通常是几十件, 或者十几件, 又或者几件, 再不然就是单件。特别是针对消耗材料数量不少、结构较复杂且价值颇为昂贵的产品来说, 同一顾客基本上不存在后续批量, 更多的情况反而像是曾见的模样。这类“点菜式”产品在很大程度上属于企业已然生产过的产品, 其结构形式从大体上看是相同的。
3、交付周期短
数目众多的非标订单关联项目, 皆是那种以进度作为驱动要素的项目类型。因达到客户特定苛求, 促使交付周期被缩短这种情形, 已然演变成一种常态现象了。
4、机构不健全
不少企业不存在专门的投标团队, 或是投标团队里不存在专业的财务人员, 于投标阶段没有专业人士去做全面的成本估算, 在项目执行阶段, 也并非在财务人员指导下开展项目成本管控。
5、系统不完善
就绝大多数民营企业而言, 鉴于要顾及投入产出比, 故而不大可能投入巨额资金去建立完善的项目管理信息系统, 像企业资源规划（ERP, 也就是）系统之类；对于国有企业来讲, 能够投入巨额资金建立完善的项目管理信息系统（比如企业管理解决方案SAP, 也就是 以及 in Data）的数量也并不多信息系统不完善, 这是不能有效开展项目成本管理的主要障碍。
多数非标订单共有的特性是, 存在多品种、小批量的情况, 且其制造方式呈现交货周期偏短、生产具有非标准化的特点。这对企业提出相应要求, 即表明企业必须拥有足够程度的经营力量、技术力量以及生产力量, 同时还得具备足够信息力量与管理力量, 不然的话便会出现顾此失彼的状况, 进而致使在企业内部成本管理范畴内难以真正达成成本管理目标。
三、解决非标订单成本问题，速加网总结以下要点
1、建立专业的投标团队，做好项目费用预算和管控
构建起专业的投标团队, 此投标团队当中理应涵盖财务人员, 于投标阶段有助于全面估算项目成本以及制定合理的投标价格, 在项目实施进程里利于去制定项目预算还有成本基准, 并且对着项目的费用以及成本予以管控。
2、建立项目移交制度，明确责任界面
要是投标项目成功中标, 那么, 投标经理就得开项目移交会议, 朝着项目（执行）团队正式移交项目所有文件（这其中涵盖成本预估文件）, 并且签移交记录。对于在投标阶段还没关闭的技术、商务以及其它事项, 投标经理跟项目经理一块儿签备忘录, 表明后续该实施的举措。
3、组建项目团队时要明确项目成本管理职责
项目完成移交后, 项目经理需即刻展开组建项目执行团队的工作。为确保项目成本自起始便得以管控, 项目团队成员之中必定要有财务人员, 和项目费用及成本有关联的工作应由专业人员辅助项目经理去做管理与控制。
4、完善项目管理信息系统，及时归集成本数据。
非标订单项目存在着好些特点, 手工去收集以及统计项目成本数据, 这是极为落后的方式, 无法满足项目成本管理的需求。构建完善的项目管理信息系统, 像 SAP 这类, 借助系统技术来归集项目进程里的成本数据, 这是确保项目成本能够得到有效控制的根基。
5、在运用挣值管理技术时, 一旦察觉到成本偏差出现, 即刻赶紧采取相应所需要的措施去进行纠正。
挣钱价值管理范畴以内, 还有一种通过综合考量范围、进度以及资源绩效, 来评估项目实施情况与进展的方式, 这种方式用英文表示即EVM, 也就是Value。它属于一种在项目管理中常用的绩效测量办法。它会将范围基准、进度基准以及成本基准整合一块, 进而形成用作评估与测量项目绩效及进展依据的绩效基准。
身为一种项目管理技术, 挣值管理需构建整合基准, 以供测量项目期间的绩效使用。它是针对项目工作分解结构即WBS的每个工作包与控制账户, 来计算并监测计划价值也就是PV、挣值也就是EV以及实际成本也就是AC这三个关键指标的；同时也监测实际绩效跟基准之间的偏差情况: 进度偏差即SV、成本偏差即CV、进度绩效指数即SPI以及成本绩效指数即CPI。在项目不断进展的过程当中, 项目团队能够依据项目绩效这项标准, 对于完工估算即EAC展开预测工作, 而预测所产出的那个结果极有可能会同完工预算也就是BAC之间存在着差异情况, 如果BAC已经明显显示出不再具备可行性, 那么在此种情形之下项目经理相应地就要去考虑立即采取补救方面的举措操作或者针对项目费用预算给予一番调整。
6、及时总结项目经验教训，以便后续项目借鉴。
当项目完结之后, 项目经理需要及时去开展总结工作, 进而编制出项目总结报告。该项目总结报告能够给那些未曾参与此项目的人员提供一份可用于整体知晓本项目以及重要经验教训的文件, 报告当中所包含的项目费用与成本数据能够为公司的其他项目团队在下次再度进行投标或者实施类似项目之际提供参考。
从速加网创办开始之时起, 就专心致力于非标零件加工以及低成本情形下的量产, 在这一领域范畴内积攒了充裕丰富的经验。以上所进行的分享, 期望能够对大家产生助益帮助。要是您怀有喜欢之情, 那么您能够进行点赞或者评论这么做；您实施的这种互动作为, 是给予我们的最大程度上的支持。当然可以明确的是, 非标订单项目实际存在的成本管理诸多问题, 仍旧需我们于实践活动进程里持续不断地去摸索探寻以及深入研讨。
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